Un projet de vision : à quoi à ça sert ?
Dans la vie mouvementée d’un produit, de nombreux choix de conception sont continuellement pris par les équipes. Chaque choix est le résultat de la rencontre entre :
- Les besoins des utilisateurs
- Les contraintes business
- La connaissance et l’expérience des équipes
- La faisabilité et les contraintes techniques
Ils sont ensuite priorisés en fonction de leurs impacts estimés, et les équipes s’approprient les sujets pour développer le produit. Il arrive souvent que des grains de sable viennent enrayer cette machine bien rodée. Pour faire face à ces contraintes imprévues, les équipes doivent faire des concessions et remettre à plus tard certaines initiatives.
La nature même du développement agile, très souvent employé dans les équipes produits, incite à découper les fonctionnalités en petit lots dans une logique test & learn, minimisant ainsi les risques. La tendance donc est plutôt axée sur des améliorations rapides, avec des projets aux ambitions limitées, ce qui à terme peut devenir une routine néfaste pour la stratégie générale du produit :
On prend ainsi l’habitude de faire uniquement des petits pas itératifs et on peut de ce fait oublier la “big picture”, c’est à dire d’identifier et développer les éléments les plus importants et différenciants du produit.
Un projet au service de la stratégie d’entreprise
Avant même de se lancer dans un projet de vision, il est primordial de considérer la stratégie globale de l’entreprise, au risque de travailler uniquement sur une vision d’expérience design et non pas sur une vision produit plus globale qui nourrira les roadmaps.
Outre la dette produit et les retours des utilisateurs, des changements ou renforcement stratégique ambitieux au sein de votre entreprise peuvent nécessiter de prendre du recul le temps d’un projet de vision.
Votre rôle en tant que designer sera d’identifier ces moments, et de savoir être force de proposition pour initier un projet de vision, ayant pour objectif :
- D’aligner les stakeholders sur une nouvelle ligne directrice
- De construire une roadmap produit cohérente et priorisée
- D’anticiper l’état futur de votre produit pour pouvoir plus simplement découper et prioriser les fonctionnalités en lot.
Former une équipe dédiée
Lorsque l’on embarque pour un projet de vision, on sait rarement où l’on va atterrir, mais on peut toujours choisir avec qui l’on va voyager. Ce genre de projet requiert bien souvent l’expertise de plusieurs stakeholders aussi bien côté design que data ou tech.
Il est aussi pertinent de consolider cette connaissance produit par une connaissance métier souvent portée en interne par les accounts managers qui auront, par exemple, une relation privilégiée avec les utilisateurs de votre produit.
En construisant une équipe complémentaire, avec des individus qui possèdent chacun des compétences différentes, on s’assure de maximiser la connaissance globale du produit et de ses utilisateurs, de faciliter la génération d’idée tout en conservant une vision claire du périmètre à traiter.
Ne sous-estimez pas le temps et l’énergie à allouer pour mener à bien un projet de vision. Bien souvent, vous devrez justifier et officialiser le lancement du projet avec vos stakeholders : ce genre de prise de recul ne sera que très rarement priorisée par défaut dans les roadmaps déjà chargées des équipes. En d’autres mots : n’ayez pas peur d’être proactif et d’amener la discussion même lorsque qu’on ne l’attend pas !
Pour s’assurer de conserver un focus suffisant au sein de l’équipe, tâchez de garder des sessions dédiées, sur une période restreinte et détachée des autres projets qui vous sont assignés. Même si un projet de vision prend du temps pour être mené à bien, il ne faut pas pour autant sacrifier le run day-to-day et mettre en péril les projets de delivery.
Quelques points de vigilance :
Certes, un projet de vision produit s’envisage avant tout en groupe, mais il est essentiel d’avoir un responsable leader pour être certain que le projet avance à un rythme raisonnable. Ce rôle clé, souvent porté par les designers ou les product managers, est aussi dédié à la communication autour du projet au reste de l’entreprise.
Enfin comme tout projet stratégique, un exercice de vision demande des compétences avancées en gestion de sujets macros, peu définis et moins concrets de prime abord. Privilégiez des profils ayant de bonnes capacités d’abstraction et d’analyse.
Faire le point sur les informations en notre possession
Avant de se lancer dans une phase exploratoire pour challenger les concepts existants, il est important de faire le point sur la connaissance actuelle du produit.
- Existe-t-il des patterns forts dans les retours de nos utilisateurs ?
- Est-ce que l’équipe produit est déjà consciente d’une dette technique ?
- Avons-nous identifié une dette design ou une accumulation de complexité ?
- Avons-nous des données suffisantes pour identifier des pistes de travail ?
Lorsque l’on se retrouve avec de nombreuses zones d’ombre à creuser, il peut être pertinent de réaliser des sessions de recherche exploratoire avant de démarrer le travail de vision.
Par exemple, une méthode efficace lorsque l’on veut repenser l’architecture de son produit est d’organiser des sessions de tri de cartes pour comprendre les schémas mentaux des utilisateurs. Ainsi, vous pourrez découvrir de nouvelles manières de penser et d’utiliser votre produit, qui mettent en relation des fonctionnalités qui pour le moment peuvent être séparées.
Il est important de bien documenter cette étape et de produire des livrables intermédiaires pour avoir un point de départ robuste. Quelques exemples de livrables :
- Une liste de “Jobs to be Done”
- Un rapport de recherche exploratoire
- Des verbatims
- Des user journeys
Définir le champ d’action et l’axe de travail
Après s’être immergé dans les données et retours à votre disposition, il est important de prendre du recul et de donner du sens aux informations récoltées.
C’est un moment crucial dans le processus de vision où l’on va pouvoir mettre en lumière de nouvelles opportunités.
Vous allez probablement identifier des comportements récurrents dans vos données brutes qui seront autant d’opportunités potentielles pour la suite du projet.
C’est tout le but de ce travail de vision : comprendre comment vos utilisateurs appréhendent réellement votre produit, et tâcher de faire correspondre vos évolutions futures avec leurs attentes et leurs besoins.
Ainsi, vous allez pouvoir converger vers un axe de travail de plus en plus précis et prendre des partis pris fort. Cette ligne directrice sera votre guide pour la suite du projet et servira de base au storytelling que vous construirez par la suite.
Nous verrons dans une seconde partie comment matérialiser cette vision et comment la partager aux équipes pour favoriser son adoption.
